domingo, 14 de setembro de 2008

PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO E GESTÃO DEMOCRÁTICA

Diante dos desafios do mundo de hoje já não se justifica a existência de escolas hierarquizadas e verticalizadas; emergem estruturas horizontais com a definição clara de políticas que possibilitem a fluidez das informações, o trabalho em equipe com uma melhor distribuição de responsabilidades e a democratização da tomada de decisões, enfatizando-se a coordenação de ações entre os diferentes setores da escola.
Essa nova concepção de estrutura da escola se relaciona com o conceito de "Empowerment" (empoderamento), tão falado, e que na realidade significa: poder com os outros, poder em conexão, poder em relação. Esse conceito nasce de uma proposta de desenvolvimento sinérgico e não hierárquico, que se estabelece através de relações mútuas de poder entre o pensar e o agir, o decidir e o executar, assumindo como princípio que a efetividade de um processo está na capacidade de entender que o poder emana da responsabilidade de cada um e não da posição hierárquica que se ocupa na escola. Todos têm um nível de responsabilidade, que se transforma em co-responsabilidade na tomada e execução das decisões.
O conceito de empoderamento está relacionado com o de potenciação. Ao exercer o poder de forma cooperativa estou potencializando os demais, ao mesmo tempo em que a mim mesmo. Essa inter-relação se estabelece a partir da identificação de objetivos comuns e/ou complementares cuja realização se assegurará com a participação de todos os envolvidos no processo, possibilitando uma maior coerência entre o discurso e a prática.
Numa perspectiva de uma metodologia participativa que vise o empoderamento dos parceiros nos mais diferentes níveis, através da atividade de planejamento, podem-se criar as condições de participação para as diferentes instâncias na escola: direção, coordenação e execução, entidades mantenedoras ou de cooperação.
A prática do empoderamento no interior da escola potencializa as diferentes habilidades e capacidades, criando condições para uma maior otimização e racionalização dos recursos tanto humanos como materiais e financeiros. Em um nível mais amplo, a articulação com as diferentes instâncias da sociedade permite uma ampliação da capacidade de ação, uma complementariedade de experiências e especialidades, diminuindo custos e permitindo um trabalho com mais qualidade.
O planejamento participativo não dispensa uma coordenação que vai exercer um papel de liderança que é o de articular e catalizar os diferentes interesses e potenciais, no sentido de que cada parte envolvida tenha uma forma de participação nas deliberações e se responsabilize pelos resultados. A liderança é incentivadora, dinamizadora, facilitadora do processo, tendo como principal instrumento a informação e a formação nos mais diferentes níveis.
Trabalhar um processo participativo de planejamento permite:
> maior consciência sobre a missão da organização,
> um melhor entendimento da estrutura da organização e da relação do
ambiente interno com o contexto social, econômico e político.
> a criação de novos instrumentos de análise e previsão;
> estabelecimento de critérios para a definição de prioridades e alocação de recursos;
> formas de aprendizado recíproco;
> uma melhor compreensão das dificuldades enfrentadas nas diferentes
instâncias da organização e maior cooperação entre elas;
> uma maior cooperação entre as diferentes instâncias no sentido de
obter maior eficiência e eficácia, abrindo caminhos para novas formas de gestão, aumentando a capacidade de resposta às demandas tanto
internas como externas;
> uma otimização dos recursos disponíveis, possibilitando uma relação
mais positiva entre custos e benefícios, diminuindo o peso dos gastos
administrativos;
> a definição clara de funções e a articulação funcionai e operativa entre as diferentes instâncias;
> uma consciência da globalidade e interdependência entre as diversas
atividades.
> Uma consciência da responsabilidade de cada um na obtenção dos
resultados.
O Planejamento participativo permite coordenar idéias, ações, perspectivas e compartilhar preocupações e utopias, em vez de priorizar a conformação de instâncias formais e estáticas. Não cremos que haja um "modelo" para isso. De acordo com as características próprias de cada coletivo, encontrar-se-á o mais adequado. Em todo caso, deve contribuir para maior eficácia, clareza e profundidade no que se faz.
A PRODUÇÃO DE UM PLANO ESCOLAR PARTICIPATIVO
As orientações a seguir possuem a finalidade de viabilizar a produção de um Plano Escolar Participativo, por meio da resolução de problemas levantados e explicados por todos os segmentos que vivenciam o dia-a-dia da escola. Mais que a apresentação de um método de planejamento, este roteiro tem a intenção de refletir sobre uma das inúmeras formas de possibilitar a participação planejada de todos os segmentos na unidade escolar, sendo aceitável, desta forma, modificações em sua estrutura de modo a facilitar sua aplicabilidade. É de fundamental importância que o plano seja compreensível para toda a comunidade escolar (pais, alunos, professores, funcionários e especialistas do ensino), portanto sua linguagem deve ser clara e objetiva.
Para melhor transparência e divulgação das ações a serem realizadas pelos agentes escolares, pensamos na produção de um Painel que descreva de forma clara todo o processo de planejamento em detalhes, ou seja, o PROBLEMA, seus INDICADORES, suas CAUSAS, as OPERAÇÕES, os RECURSOS necessários, o PRAZO DE EXECUÇÃO, os RESULTADOS esperados com cada operação, a AVALIAÇÃO da operação e, finalmente, a REVISÃO GERAL de todas as operações. Pára facilitar a montagem desse painel, foram elaboradas fichas correspondentes a cada parte do plano, conforme explicaremos a seguir.
A) PROBLEMA - Solicite à comunidade que relacione os problemas que interfiram negativamente na escola. É comum nessa parte da discussão uma certadificuldade na definição do problema. Hierarquize as propostas junto com o grupo.
B) INDICADORES - Quais os dados quantitativos ou qualitativos que demonstram a existência de cada problema na escola?
C) CAUSAS - Quais as causas do problema? Descreva, de forma clara e objetiva, as principais causas do problema selecionado, identificando-as com uma sigla para facilitar a sua identificação.
D) OPERAÇÕES - Para cada causa elabore uma ou mais operações que enfrente o problema apontado. Nestas operações devem ser indicados:
a. QUEM - professor João; funcionária Maria; uma comissão formada por um pai (Lourdes), um funcionário (Paulo) e uma aluna da 7° série (Raquel) - se responsabilizará pela realização/ coordenação da operação;
b. O QUE será feito para eliminar a causa apontada anteriormente; esta é a ação propriamente dita;
E) RECURSOS - explicitar os recursos físicos, humanos e financeiros necessários para a concretização das operações;
F) PRAZO DE EXECUÇÃO - tempo necessário para a organização e execução da ação proposta;
G) Explicite quais os RESULTADOS que esperam ser alcançados com a ação
proposta;
H) Descreva o processo de AVALIAÇÃO de cada ação, ou seja, QUEM vai avaliar (o diretor, a comissão formada etc.), COMO vai avaliar, quais instrumentos utilizados para a avaliação (questionários, relatórios, outros.) e QUANDO será realizada a avaliação (logo após a ação executada, após duas semanas da ação executada etc.).
I) REVISÃO GERAL - É indispensável um período para que cada responsável faça um relato avaliando os resultados alcançados com as operações. É importante lembrar que existirão durante a execução destas operações, várias interações entre elas, sendo de grande importância uma análise conjunta de todas, a isso estamos chamando de revisão geral, a qual poderá ser feita por meio de uma reunião aberta do Conselho de Escola, no final do semestre. Desta revisão geral poderão sair os pontos norteadores do próximo plano escolar.
Para Refletir
> O ser humano se caracteriza pela visão do futuro. "A vida só pode ser entendida olhando para trás, mas precisa ser vivida olhando para frente"
(Kierkegaard).
> A sistemática simples desta proposta de planejamento traz resultados imediatos quando os desafios forem abraçados com seriedade por todas as lideranças e as propostas implantadas em todos os setores da comunidade.
> Podemos estar certos de que, se não temos muitas habilidades no falar e escrever, mas se nossas palavras forem ditas e escritas com sinceridade, terãomuito poder.
> Um planejamento inicial não resolverá todos os nossos problemas e nem será
capaz de concretizar todos os sonhos comunitários. Mas é necessário iniciar,
arriscar, avaliar e redefinir as propostas de atuação periodicamente.
"Se amanhã não pode ser melhor do que hoje, então não vale a pena viver" (Ernest Sarlet)





Gestão Democrática
"Ninguém educa ninguém, ninguém educa a si mesmo. Os homens se educam entre si, mediatizados pelo mundo". Paulo Freire
As reformas no sistema de ensino, que por sua vez, impõem novos horizontes para os sistemas de formação de professores, isto porque o trabalhador do século XXI necessita ser formado para atender a exigência desta "nova" escola. Assim, se a sociedade capitalista tenta definir e ajustar com precisão quais conhecimentos, saberes, informações, habilidades e competências os trabalhadores deste século devem ser portadores para se inserirem no mundo do trabalho, cabe-nos perguntar, então, em que medida este ajuste tem afetado as escolas e as políticas públicas educacionais no Brasil?
A LDB, em seus artigos 14 e 15, apresenta as seguintes determinações:
Art. 14 - Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino público na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios:
I. participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto
pedagógico da escola;
II. participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares
ou equivalentes. (...)
Art. 15 - Os sistemas de ensino assegurarão às unidades escolares públicas de educação básica que os integram progressivos graus de autonomia pedagógica e administrativa e de gestão financeira, observadas as normas de direito financeiro público.
Cabe aqui, nesta regulamentação o princípio da autonomia delegada, pois esta lei decreta a gestão democrática com seus princípios vagos, no sentido de que não estabelece diretrizes bem definidas para delinear a gestão democrática, apenas aponta o lógico, a participação de todos os envolvidos.
Salientamos que ao pesquisar a escola, é possível compreender os processos das reformas, que em sua maioria, trazem implícito a característica de adaptar as mudanças que surgem na sociedade e naturalizar outras formas de poder e de racionalização técnica. Afinal, compreendê-la como fenômeno histórico requer descobrir como se fundaram as bases da atuai estrutura, as ações regulamentadas politicamente, os limites definidos e as 'Verdades" nela tidas como determinantes.
Desse modo, toma-se impossível pensar em debater sobre qualquer estrutura educativa sem antes não contextualizá-la no seu aspecto histórico e social, pois o processo de análise passa necessariamente pela maneira de como o homem em um dado contexto analisa sua realidade, seu mundo percebendo-se um ser produtor no seu tempo e no seu espaço, um transformador objetivo da sua realidade que racionalmente analisa, modifica.
Os aspectos levantados são obstáculos reais ao processo de construção da "consciência crítica" (no sentido de Paulo Freire, consciência não-dogmática, desmistrficadora, efetivamente política), e sem ela as mudanças acontecem apenas num processo "de cima para baixo", anulando-se a essência da autonomia.
Dessa forma, nota-se que nesse modelo organizacional da gestão democrática escolar, ainda é possível perceber o distanciamento entre o pedagógico e o administrativo, sobretudo no que concerne à coordenação de um projeto pedagógico integrado.
Assim, de nada adianta uma Lei de Gestão Democrática do Ensino Público que "concede autonomia" pedagógica, administrativa e financeira às escolas, se diretor, professores, alunos e demais atores do processo desconhecem o significado político da autonomia, a qual não é dádiva, mas sim uma construção contínua, individual e coletiva.
Para pensar este conceito, VIEIRA (2002) indica a autonomia que não pode ser percebida como um objetivo por excelência, pois é ela que possibilitará ao sujeito "instituir", "criar suas próprias leis", deixando de viver sempre o "instituído" que lhe é estranho.
FREIRE (2001) cita: "... O mundo não é. O mundo está sendo. (...) Não sou apenas objeto da História, mas seu sujeito igualmente. (...) caminho para a inserção, que implica decisão, escolha, intervenção na realidade...", portanto, ele retrata a razão emancipatória que possibilita a visão da totalidade.
Dessa maneira, o projeto pedagógico na autonomia construída deve permitir aos professores, alunos, coordenadores e diretores estabelecerem uma comunicação dialógica, para propiciar a criação de estruturas metodológicas mais flexíveis para reinventar sempre que for preciso. A confirmação desse contexto só poderá ser dada numa escola autônoma, onde as relações pedagógicas são humanizadas.
Faz-se necessário romper com as tendências fragmentadas e desarticuladas do modo de conceber o projeto para re-significar as suas práticas, para criar a identidade de cada escola particularmente. Tendo como ponto de partida, o planejamento.
Segundo PADILHA (2001):
"planejar, em sentido amplo, é um processo que visa a dar respostas a um problema, através do estabelecimento de fins e meios que apontem para a sua superação, para atingir objetivos antes previstos, pensando e prevendo necessariamente o futuro, mas sem desconsiderar as condições do presente e as experiências do passado, levando-se em conta os contextos e os pressupostos filosófico, cultural, econômico e político de quem planeja e de com quem se planeja".
Partindo desse princípio, a escola precisa da participação da comunidade como usuária consciente deste serviço, não apenas para servir como instrumento de controle em suas dependências físicas. Trata-se de romper com os muros da escola.
E os professores devem reconhecer a importância de romper com as posições pedagógicas cartesianas para fazerem dialeticamente a relação necessária entre as disciplinas que compõem o currículo escolar e a realidade concreta da vivência do aluno, a partir da visão interdisciplinar do conhecimento, daí a importância do ato reflexivo no dinamismo da prática pedagógica através da reflexão conjunta do projeto educativo, em oposição à racionalidade técnica.
Para complementar, segundo GANDIN (2000), "... o planejamento deve alcançar não só que se façam bem as coisas que se fazem (chamaremos a isso de eficiência), mas que se façam as coisas que realmente importa fazer, porque são socialmente desejáveis (chamaremos a isso de eficácia)".
Neste contexto, os profissionais da educação são desafiados constantemente pelo desconhecido, e a renovação de suas práticas educacionais toma-se uma questão de sobrevivência da escola. Porém esta renovação é complexa, primeiro porque perpassa todos os aspectos da prática pedagógica; segundo, porque exige abertura dos envolvidos no processo com a vontade política de mudar; e terceiro,
porque os meios para concretizar as aspirações devem estar em consonância com o contexto histórico concreto.
As atitudes, os conhecimentos, o desenvolvimento de habilidades e competências na formação do gestor da educação são tão importantes quanto a prática de ensino em sala de aula. No entanto, de nada valem estes atributos se o gestor não se preocupar com o processo de ensino/aprendizagem na sua escola. Os gestores devem também possuir habilidades para diagnosticar e propor soluções assertivas às causas geradoras de conflitos nas equipes de trabalho, ter habilidades e competências para a escolha de ferramentas e técnicas que possibilitem a melhor administração do tempo, promovendo ganhos de qualidade e melhorando a produtividade profissional. O Gestor deve estar ciente que a qualidade da escola é global, devido à interação dos indivíduos e grupos que influenciam o seu funcionamento. O gestor, que pratica a gestão com liderança deve buscar combinar os vários estilos como, por exemplo: estilo participativo que é uma liderança relacionai que se caracteriza por uma dinâmica de relações recíprocas; estilo perceptivo/flexível que é uma liderança situacional que se caracteriza por responder a situações específicas; estilo participativo/negociador que é uma liderança consensual que se caracteriza por estar voltada a objetivos comuns, negociados; e estilo inovador: que é uma liderança prospectiva que se caracteriza por estar direcionada à oportunidade, isto é, à visão de futuro. O gestor deve saber integrar objetivo, ação e resultado, assim agrega à sua gestão colaboradores empreendedores, que procuram o bem comum de uma coletividade.
Isso será possível pela compreensão da concepção crítico-reflexiva como pressuposto da autonomia a ser construída coletivamente e articulada com o universo "mais amplo" da escola. Como defende CORTELLA (2002), "um amanhã sobre o qual não possuímos certezas, mas que sabemos haverá possibilidade".
Nota:
O exemplo utilizado foi retirado do texto produzido no Jornal do Projeto Pedagógico da UDEMO — Sindicato dos Especialistas de Educação do Magistério Oficial do Estado de São Paulo, janeiro de 2000.
Referências Bibliográficas:
CORTELLA, Mario Sérgio. A escola e o conhecimento - fundamentos epistemológicos e políticos. São
Paulo: Cortez, 2002.
FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia: saberes necessários à prática educativa. São Paulo: Paz e
Terra, 2001.
PADILHA, Paulo Roberto. Planejamento dialógico: como construir o projeto polfticc-pedagógico da
escola. São Paulo: Cortez, 2001.
VIEIRA, Sofia Lérche (org) Gestão da escola: desafios a enfrentar. Rio de Janeiro, DP&A, 2002.
BARROSO, J. O reforço da autonomia das escolas e a flexibilização da gestão escolar em Portugal. In:
FERREIRA, N. S. C. (org.) Gestão Democrática da educação: atuais tendências, novos desafios. São
Paulo: Cortes, 1998.
CÂNDIDO, A, Tendências no desenvolvimento da sociologia da educação. In: PEREIRA, L.;
FORACCHI, M. (Org.) Educação e Sociedade. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1987.
EZPELETA, J.; ROCKWELL, E. Pesquisa participante. Traduzido por Francisco Salatiel de Alencar
Barbosa. São Paulo: Cortez, 1986.
FERREIRA, F. W. Planejamento Sim e Não: um modo de agir num mundo em permanente mudança.
11a Edição. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1989

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