GESTÃO DE ESCOLAS TÉCNICAS

Introdução:

As questões relativas à Educação, desde muito tempo são objeto de preocupação, mas, atualmente, quando se fala neste assunto, verifica-se que a angústia e a inquietação são predominantes e generalizadas, pois embora tenham sido feitos diversos projetos para aprimorar o Sistema Educacional e perceba-se bastante empenho e dedicação, os resultados ainda são tímidos.
Nos Estados Unidos, relata o autor Spanbauer (1996, p.XIII), o sistema educacional e as práticas adotadas pela maioria das escolas estão obsoletos e desacreditados, denotando a necessidade de mudança para uma nova filosofia cultural e gerencial, como a do Sistema de Gestão da Qualidade, que facilita a eliminação de problemas antigos, como a burocracia e o autoritarismo.
Aqui no Brasil, Ramos (1999, p.12), defende a necessidade de uma nova filosofia gerencial nas escolas, considerando que embora estas possuam natureza e missão diferenciadas, são organizações humanas constituídas pelos mesmos elementos fundamentais que formam outras instituições.
Na visão de Barbosa et al (1995, p.2), um Sistema de Gerenciamento da Qualidade Total poderá possibilitar mudanças substanciais nas escolas sem desrespeitar as opções e a filosofia pedagógica, e, na concepção de Mezomo (1999, p.110), estes sistemas podem ser utilizados para capacitar as escolas a enfrentarem situações cada vez mais complexas e dinâmicas, mediante a reconquista do prestígio e a produção da qualidade de forma sistemática.

A Gestão da Qualidade Total na Educação

A Gestão da Qualidade Total, conforme a definição de Robles Jr. (1996), consiste de um processo de melhoria contínua baseado em dados, otimização de recursos, redução de custos e melhoria de serviços rumo a obtenção da satisfação de colaboradores e clientes visando atingir os objetivos e assegurar a sobrevivência da organização, por isso Drügg & Ortiz (1994, p.1) defendem que o desafio essencial da Qualidade Total deve ser sensibilizar, capacitar e mobilizar Recursos Humanos para a busca da excelência do desempenho.
Um Sistema de Gestão de Escolas que pretenda estar orientado para a Gestão da Qualidade Total deverá, segundo Mezomo (1999, p. 194), definir objetivos, políticas e filosofia da qualidade, e, proporcionar um novo ambiente e uma nova cultura, desenvolvida a partir de um processo de educação para a qualidade, como o programa 5S’s, que conforme Barbosa et al (1995, p.166) é uma das bases dos Sistema da Qualidade.
É preciso também avaliar alguns fatores que, conforme relatam Barbosa et al (1995, p.135) e Mezomo (1997, p.35), podem abalar um programa de Gestão da Qualidade, como comodismo, privilégios, desconhecimento, insegurança, impaciência, descompromisso, desvalorização das pessoas, falta de: recursos, liderança, treinamento, comunicação, planejamento e avaliação.
Considerando-se que o modelo do Prêmio Nacional da Qualidade da FPNQ, representa atualmente o estado da arte em Sistemas de Gestão para a Excelência do Desempenho, utilizou-se os seus Fundamentos e Critérios de Excelência como referencial para a pesquisa e para o desenvolvimento do modelo de Sistema de Gestão apresentado neste trabalho.
Os Fundamentos de Excelência são valores que direcionaram diversas organizações de sucesso na busca da excelência do desempenho (Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2001, p.12), e que serviram de referencial para o estabelecimento dos seguintes Critérios de Excelência: Liderança; Estratégias e Planos; Clientes e Sociedade; Informações e Conhecimento; Pessoas; Processos; e, Resultados da Organização, os quais não tem por função prescrever ferramentas e métodos de trabalho, apenas podem auxiliar na avaliação, diagnóstico ou orientação das organizações.

O que é o 5S?

Trata-se de um método para organizar o espaço de trabalho, especialmente o espaço compartilhado (como a área de uma loja ou um escritório), e mantendo-o organizado. Em geral é referido como uma simples metodologia de organização, mas sua abrangência vai além da mera organização. O propósito central do 5S é a melhoria da eficiência no ambiente de trabalho, evitando que haja perda de tempo procurando por objetos perdidos. Além disso, uma vez implementado, fica evidente quando um objeto saiu de seu lugar pré-estabelecido. Os partidários do 5S acreditam que os benefícios de sua metodologia provêm da decisão sobre o quê deve ser mantido, onde, e como deve ser armazenado. Esta decisão faz o processo advir de um diálogo sobre padronização que gera um claro entendimento, entre os empregados, de que maneira deve ser feito, de forma também a insuflar a responsabilidade do processo em cada empregado. Os 5 Ss são:
Seiri (整理): Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.
Seiton (整頓): Senso de organização. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.
Seisō (清掃): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.
Seiketsu (清潔): Senso de padronização. Refere-se à padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um layout padronizado.
Shitsuke (躾): Senso de auto-disciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.

A Proposta de Sistema de Gestão para Escolas Técnicas

Com base nas teorias da Qualidade, nas necessidades e oportunidades de melhoria identificadas nas escolas, e nos modelos de GQTE, como o de Ramos (1999, p. 11) e o de Barbosa et al (1995, p.144), desenvolveu-se um Sistema de Gestão de Escolas contendo práticas alinhadas com os Critérios de um Bom Desempenho (Primeiros Passos para a Excelência, FPNQ, 2001).
O modelo de Sistema de Gestão para Escolas Técnicas proposto está apresentado no diagrama e é iniciado com um diagnóstico institucional, que visa caracterizar as condições de funcionamento da escola, estrutura física, recursos, processos, rotinas, clima, ambiente de trabalho, resultados e problemas, identificando os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, de forma a obter subsídios para a adoção das medidas corretivas e para posterior planejamento da Gestão da Qualidade Total.
Quanto a aspectos estruturais o modelo propõe a otimização do uso dos recursos por meio de programas de incentivos financeiros aos estudos, como bolsas de estudo, estágio na escola, convênios; estabelecimento de parcerias; cursos rápidos, assessoria, projetos, assistência técnica; prospecção de estágio, doações, treinamento; Programas de Apoio ao Estudante, aulas de reforço, auxílio psicopedagógico e psicológico, orientação para o trabalho, para a responsabilidade social e ambiental; disponibilização de serviços em diversos horários e via internet; criação de novos cursos; redução do número de alunos por turma; investimentos e autonomia para os cursos técnicos.
Como a Gestão da Qualidade Total na Educação é uma proposta nova, sua adoção produzirá mudanças, justificando a importância da Criação do Ambiente da Qualidade. Assim, propõe-se a implantação de um programa 5S’s e a adoção das seguintes medidas: oferecer cursos e seminários motivacionais e na área da qualidade, definir a Filosofia e Políticas da Qualidade da Escola; desenvolver a motivação e a constância de propósito; eliminar os desperdícios; incentivar o trabalho em equipe e a cooperação; oportunizar a participação crítica e sugestiva, com direito à resposta formal; comparar as políticas com as das melhores escolas; manter um clima de satisfação e respeito; manter o ambiente de trabalho limpo e organizado; promover a participação e reconhecer o trabalho dos alunos e servidores; promover uma gestão participativa, democrática, flexível e descentralizada; divulgar todos os acontecimentos e decisões da direção; aproximar o ensino da realidade do estudante, do professor e da sociedade; melhorar os níveis de satisfação e de realização do ensino; instigar a curiosidade científica de professores e alunos.









Diagrama - Modelo de Sistema de Gestão para Escolas Técnicas

Quanto a adoção de medidas para um Bom Desempenho, o modelo recomenda as seguintes ações: identificar e desenvolver as lideranças existentes na escola; formular e implementar estratégias e planos; interagir com os alunos, clientes, empresas e sociedade em geral; tratar e utilizar todas as informações e o conhecimento adquirido; investir no desenvolvimento integral das pessoas; planejar e executar os processos escolares.
Por fim, o modelo propõe medição e análise do desempenho, retomada das medidas adotadas e implementação de novas melhorias nos processos.


Liderança e Gestão Escolar

Liderança é um termo para o qual cabem muitas definições, em geral envolvendo dinâmicas do funcionamento de grupos e a capacidade de influenciar comportamentos.
Porém a liderança não se adquire apenas pelo entendimento de conceitos ou noções ou mesmo em participações de palestras, seminários, etc.
A liderança se desenvolve através de muito conhecimento, muita leitura, muita avaliação e principalmente, por muita prática, muita ação. A liderança é, portanto aprendida. É preciso querer e fazer.
Nem todo administrador torna-se um líder. Temos muitas situações em ambientes escolares onde existe a figura do gestor empossado como autoridade formal (legal), porém a liderança da escola recai sobre o Vice-gestor, ou ainda, do Prof. Coordenador , ou até um Professor.
Nesse sentido, entende-se que a autoridade formal é apenas suficiente para tornar uma pessoa chefe, mas nunca o suficiente para torná-la líder. É preciso ir para além da formalidade e investir fortemente na gestão de pessoas.
Numa escola qualquer, o maior patrimônio a gerenciar não são os bens ou equipamentos e sim, as pessoas que ali atuam. Pois é junto ao grupo de pessoas que a liderança se desenvolve.
Gestores que são verdadeiramente líderes, e não apenas chefes, tem algumas características em comum:
• Usam muito mais a capacidade de influência do que o poder de comando.
• Sabem ouvir cada integrante da equipe e fazer uso das informações que recebem.
• Sabem delegar e acreditar no trabalho realizado pelas equipes.
• Confiam na equipe e procuram fazer com que a equipe confie nele.
• Valorizam opiniões e perspectivas de outros.
• Comunicam claramente à equipe e ao público interno quais os objetivos e metas
Qual o segredo do sucesso de um gestor?

Em qualquer empresa, são os resultados. Em educação, é o aprendizado de qualidade para todos os alunos. No Ensino Privado são os dois.
Acho que todos são unânimes em afirmar que para ser gestor de uma escola é preciso apresentar, no mínimo, alguns requisitos básicos. E quais seriam estes requisitos?
Um grande número de pessoas concordou com os seguintes:
1° Ter uma formação pedagógica adequada.
2° Ter um curso de especialização em Administração escolar.
3° Conhecer o magistério.
4° Ter lecionado vários anos.
5° Ter tido vivência de ensino de primeiro grau para ser gestor de escola de primeiro grau.
6° Ter tido vivência de segundo ou terceiro grau, conforme for exercer a direção de segundo ou terceiro grau.
7º Ter conhecimento das profissões que ensina
Associado a estes requisitos básicos indispensáveis, o gestor de escola deverá ser um líder acima de tudo e possuir uma formação eclética, pois vai lidar com professores das mais variadas áreas.
O seu perfil deverá mostrar outras qualidades, além das já citadas, como por exemplo, a tolerância, saber agradecer, saber elogiar, delegar, planejar coordenar, e acima de tudo ser uma pessoa otimista.
A tolerância é uma virtude que deverá mostrar e executar sempre. Se algum professor ou funcionário lhe fez um favor, saiba agradecer. Se o trabalho desenvolvido por um professor ou por um funcionário é sentido e notado como bom, elogie este trabalho, elogie este professor, elogie este funcionário.
Planejar as atividades a serem desenvolvidas e coordenar permanentemente as etapas dos trabalhos em andamento.
Deverá delegar funções e responsabilidades, reconhecendo que cada um tem as suas funções na escola e é com o trabalho de todos que a escola funciona.
O gestor não deverá ficar trancado na sua sala, ao contrário, saia da sala, conheça a sua escola, ande por ela, converse, converse com todos.
Se a escola vai bem é devido ao trabalho de todos. Se a escola vai mal, convém perguntar a si mesmo, gestor, onde é que você está errando? Pois está em você, e só pode estar em você a causa disso tudo. Procure ver como e onde você está falhando, e modifique. Tente de novo.
Nunca faça queixas ou críticas. Nunca faça um “desabafo”.
Queixas críticas e desabafos não podem existir no dicionário de um bom gestor.
Não existirá no dicionário daquele gestor que apresentar todos os requisitos já comentados para ser um gestor.
Críticas e queixas não levam a nada. O “desabafo” é uma ótima maneira de mostrar incompetência, e promove, freqüentemente um clima de revolta e pessimismo em todos.
Só será bom para quem quiser acabar com uma escola.
Se usar estes mecanismos nefastos estará se isolando e se afastando cada vez mais dos seus subordinados e de todos que o cercam.
Haja sempre com moderação, confiança, otimismo.
Coordene todas as atividades, sentando junto aos professores e funcionários, buscando em conjunto as soluções para os possíveis problemas.
Agindo assim terá uma administração mais amena, alegre, onde todos estarão felizes e se mostrarão compromissados.

Trabalho em Grupo ou Equipe

Entendemos que Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, em geral, produzem resultados de aceitáveis a bons. No entanto este grupo não é uma EQUIPE.
Entendemos que Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no cumprimento de metas específicas. A formação da equipe deve considerar as competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e atingimento das metas. O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e especialmente o reconhecimento da interdependência entre seus membros no atingimento dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe.
Vamos relembrar Charles Chaplin em Tempos Modernos, de 1936, filme que retrata a vida urbana nos Estados Unidos nos anos 30, na famosa cena em que ele apertava parafusos sem parar, trabalhava em grupo ou em equipe? Numa linha de produção, as pessoas trabalham em grupo, mas não em equipe. O trabalho que elas fazem, na verdade, é individual, só que realizado lado a lado. Nesse sistema, cada um se preocupa em fazer seu trabalho ... e só. O trabalho em equipe pressupõe que os membros do time saibam o que os outros estão fazendo e, dependendo do caso, possam até substituir o colega. No grupo é cada um por si. Já a equipe funciona na base do um por todos e todos por um!
Embora grupos e equipes sejam compostos de indivíduos trabalhando em nome de objetivos comuns, os times tendem a desenvolver uma meta coletiva que vai além daquela que a organização determinou para eles.

NÃO É COMIGO!!!
Esta é uma estória sobre quatro pessoas:
• Todo Mundo
• Alguém
• Qualquer Um
• Ninguém
Havia um importante trabalho a ser feito, e Todo Mundo tinha certeza que Alguém o faria. Qualquer Um poderia ter feito, mas Ninguém o fez. Alguém zangou-se porque este era um trabalho para Todo Mundo. Todo Mundo pensou que Qualquer Um poderia fazê-lo, mas Ninguém imaginou que Todo Mundo deixaria de fazê-lo.
Ao final, Todo Mundo culpou Alguém quando Ninguém fez o que Qualquer Um poderia ter feito.


Bibliografia :

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário: NBR. 9000. Rio de Janeiro: Dez. 2000.
BARBOSA, Eduardo Fernandes et al. Gerência da Qualidade Total na Educação. Belo Horizonte: QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1993.
DRÜGG, Kátia Issa & ORTIZ, Dayse Domene. O Desafio da Educação: a Qualidade Total. São Paulo: Makron Books, 1994.
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência: o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho. São Paulo, 2001.
_____. Primeiros Passos Para a Excelência: Diagnóstico da Organização. Critérios Para um Bom Desempenho. São Paulo, 2001.
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 3a ed. São Paulo: Atlas, 1991.
MEZOMO, João Catarin. Educação e Qualidade Total: A Escola Volta às Aulas. 2a ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1999.
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PÓVOA FILHO, Francisco Liberato et al. Qualidade Total na Educação. Volume 1. Escola: Solucionando Problemas, Melhorando Resultados. 2a ed. Belo Horizonte: QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1996.
RAMOS, Cosete. Excelência na Educação: A Escola de Qualidade Total. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
_____. Pedagogia da Qualidade Total. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
ROBLES JR., Antonio. Custos da Qualidade: Uma Estratégia para a Competição Global. São Paulo: Editora Atlas, 1996.
SPANBAUER, Stanley J. Um Sistema de Qualidade para Educação: Usando Técnicas de Qualidade e Produtividade para Salvar Nossas Escolas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.